本文作者(zhe)為(wei)《今日工程機械》特(te)約撰稿(gao)人：行業(ye)后市場(chang)領(ling)域權威專家(jia)、泰(tai)普洛領(ling)導力高(gao)級(ji)合伙人 葉(xie)京生

在(zai)配件(jian)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)管理培訓中經(jing)常會有(you)(you)人問我(wo)：“葉老師(shi)，配件(jian)的(de)(de)(de)現(xian)(xian)(xian)貨滿(man)(man)(man)足(zu)(zu)(zu)(zu)率(lv)(lv)多(duo)高(gao)(gao)才合適？庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)周轉(zhuan)(zhuan)率(lv)(lv)是不(bu)(bu)是越高(gao)(gao)越好(hao)？”雖然我(wo)們可以拿一些(xie)優(you)秀企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)數據作為標桿，但這些(xie)問題并沒有(you)(you)唯一的(de)(de)(de)答案，無(wu)論是現(xian)(xian)(xian)貨滿(man)(man)(man)足(zu)(zu)(zu)(zu)率(lv)(lv)還是庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)周轉(zhuan)(zhuan)率(lv)(lv)都不(bu)(bu)是越高(gao)(gao)越好(hao)，而且(qie)二者還相互制約，現(xian)(xian)(xian)貨滿(man)(man)(man)足(zu)(zu)(zu)(zu)率(lv)(lv)高(gao)(gao)有(you)(you)利于提升客戶(hu)滿(man)(man)(man)意(yi)(yi)度(du)，但往(wang)往(wang)又造(zao)成(cheng)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)周轉(zhuan)(zhuan)率(lv)(lv)下降、利潤降低(di)；反之(zhi)，追求(qiu)(qiu)高(gao)(gao)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)周轉(zhuan)(zhuan)率(lv)(lv)也(ye)可能導致(zhi)現(xian)(xian)(xian)貨滿(man)(man)(man)足(zu)(zu)(zu)(zu)率(lv)(lv)和客戶(hu)滿(man)(man)(man)意(yi)(yi)度(du)的(de)(de)(de)下降。現(xian)(xian)(xian)實世界不(bu)(bu)是線性的(de)(de)(de)，追求(qiu)(qiu)高(gao)(gao)現(xian)(xian)(xian)貨滿(man)(man)(man)足(zu)(zu)(zu)(zu)率(lv)(lv)的(de)(de)(de)代價十分高(gao)(gao)昂，高(gao)(gao)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)周轉(zhuan)(zhuan)率(lv)(lv)可能對(dui)客戶(hu)造(zao)成(cheng)的(de)(de)(de)傷害(hai)也(ye)不(bu)(bu)可低(di)估，每家企(qi)業(ye)設定多(duo)高(gao)(gao)的(de)(de)(de)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)績效(xiao)目標，常常必須服(fu)從企(qi)業(ye)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)計(ji)劃的(de)(de)(de)戰略。

庫存戰略1：追求高投資回報(bao)率(lv)

一(yi)些在行業(ye)中占據壟斷地位(wei)的(de)(de)企業(ye)，常常把庫存周轉率和投資回報(bao)率放在更重要(yao)的(de)(de)位(wei)置，因為他(ta)們(men)的(de)(de)產品(pin)、品(pin)牌和市場(chang)競爭力已經確保了客戶(hu)對企業(ye)的(de)(de)忠誠(cheng)度（粘度）。

我曾經在戴姆勒集團旗下的一家柴油機公司工作，那家企業生產的高速船用柴油機性能優良，被廣泛地應用在世界各國海軍、海關和海警的艦艇上。那時我在國內負責售后服務和配件供應，配件的現貨滿足率從來不與我們的績效掛鉤，配件銷售和庫存周轉率才是公司的工作重點，原因是很多客戶都有軍方背景，批量采購時一般都直接從德國進口以避免關稅，只有計劃外急需的零件時才會在國內購買。如果我們庫存很多配件，就可能會造成大量呆滯庫存和浪費，而零件缺貨的風險并不大，客戶很難買到替代品，往往不得不等待我們的貨期。

另一家跨國企業在細分市場占據著壟斷地位，他們要求所有配件庫的周轉率不得低于6次，一年中需求頻率低于6次的零件都屬于“非存儲件”，從不考核配件的現貨滿足率。這家企業產品的性能和質量都很好，客戶多數為企業用戶，為了保證設備的出勤率，他們說服客戶建立配件庫存，由于對自己產品的自信，他們并不擔心客戶的流失。

庫存(cun)戰略2：追求高客戶滿意度(du)

與前面情況(kuang)相反，一些(xie)企業的(de)(de)產品和(he)品牌(pai)并沒(mei)有(you)(you)得到客(ke)戶的(de)(de)充(chong)分認可，他(ta)們處在一個充(chong)分競爭的(de)(de)市場（如：汽車、挖掘機等(deng)），也許(xu)他(ta)們還是一個追趕(gan)者(zhe)，根本沒(mei)有(you)(you)資(zi)本追求高投資(zi)回報率(lv)和(he)庫存(cun)周(zhou)轉率(lv)，不得不依靠更及時、快(kuai)捷的(de)(de)服(fu)務來彌補(bu)產品質量的(de)(de)不足。在這種(zhong)情況(kuang)下，追求更高的(de)(de)配件現貨滿(man)足率(lv)和(he)客(ke)戶滿(man)意度就是一個不錯的(de)(de)戰(zhan)略選擇。

當設備出現故障，服務人員馬上帶著配件趕到現場，很快解決問題、排除故障，同樣能夠得到客戶的好評。顯然，如果你的產品質量不可靠，服務又不及時，你的品牌就有麻煩了，一傳十，十傳百，設備就很難打開市場。我們都知道，杰出的服務成本很高，不僅優秀的技術人員成本更高，提升配件的現貨滿足率同樣代價不菲，常常會導致很高比例的過剩和呆滯庫存，造成浪費。國產某工程機械品牌在剛剛進入挖掘機市場時，就是依靠優質的服務和及時的配件供應逐漸贏得客戶的認可，擴大市場占有率，最終成為市場的領先品牌。因此，這一庫存戰略也被證明是一種成功的戰略。

庫存戰(zhan)略3：平衡現(xian)貨(huo)滿足率(lv)和(he)庫存周轉(zhuan)率(lv)

很多時候(hou)，現(xian)貨滿(man)足(zu)(zu)率(lv)和(he)(he)庫存周(zhou)轉率(lv)很難(nan)取舍，只能兼(jian)顧平衡。不惜一切代價(jia)追(zhui)求某一個(ge)指(zhi)標(biao)并(bing)不難(nan)，只要(yao)你(ni)能夠承受追(zhui)求的代價(jia)。現(xian)實世(shi)界(jie)中，很多問題(ti)都是兩(liang)難(nan)問題(ti)，并(bing)沒有唯(wei)一解(jie)，如(ru)果你(ni)去問老板，他通常會(hui)告訴你(ni)：“我既要(yao)客戶滿(man)意度（現(xian)貨滿(man)足(zu)(zu)率(lv)），又要(yao)投資(zi)回報率(lv)（庫存周(zhou)轉率(lv)）。”我們需要(yao)計算邊際效益(yi)和(he)(he)邊際成本(ben)，來(lai)決定什么樣(yang)的配(pei)件現(xian)貨滿(man)足(zu)(zu)率(lv)要(yao)高(gao)，并(bing)分析影響現(xian)貨滿(man)足(zu)(zu)率(lv)的因素，確定改善方(fang)法，對庫存周(zhou)轉率(lv)也(ye)是如(ru)此。

例如：由于市場上替代品很少，某企業的自制零件、專用件和維修件通常有較高的利潤率，邊際效益達到50%，但是需求量不大，配件當前的現貨滿足率僅為80%，換句話說，缺貨率為20%，則缺貨帶來的利潤損失為 50% x 20% = 10%，大于企業通常的稅前利潤率。顯然，高利潤率配件降低缺貨率、提升現貨滿足率收益非常大！企業應該努力通過提升預測準確性、縮短交貨期來改善現貨滿足率，降低缺貨的風險。相反，那些原本現貨滿足率已經較高、配件利潤又較低的零件，進一步提升現貨滿足率資金代價很高，帶來的回報又很低，恰恰是我們在庫存戰略上需要避免的。

對于需求頻率高、快速周轉的零件，我們需要保證較高的現貨滿足率，因為周轉次數放大了配件邊際效益；而需求頻率低、高價值的慢速周轉零件則要嚴格控制庫存量，盡可能少庫存或者不庫存。

庫存戰略4：縮短交貨(huo)期、提升物(wu)流效率

有些企業(ye)意識到配(pei)件(jian)(jian)庫(ku)存(cun)(cun)(cun)對(dui)現金流的(de)(de)負(fu)面影響，特別是(shi)呆滯庫(ku)存(cun)(cun)(cun)和(he)過剩庫(ku)存(cun)(cun)(cun)可(ke)能造成(cheng)(cheng)極大(da)的(de)(de)浪費(fei)，因此(ci)嚴(yan)格控制(zhi)企業(ye)的(de)(de)配(pei)件(jian)(jian)庫(ku)存(cun)(cun)(cun)量，重(zhong)點庫(ku)存(cun)(cun)(cun)可(ke)預測(ce)、快速周(zhou)轉的(de)(de)零件(jian)(jian)。這樣做的(de)(de)好(hao)處是(shi)庫(ku)存(cun)(cun)(cun)周(zhou)轉率很高，形成(cheng)(cheng)呆滯庫(ku)存(cun)(cun)(cun)和(he)過剩庫(ku)存(cun)(cun)(cun)的(de)(de)風險(xian)大(da)大(da)減少(shao)。但與此(ci)同時(shi)，缺貨的(de)(de)風險(xian)卻在上(shang)升，如果不能及時(shi)提供配(pei)件(jian)(jian)，將(jiang)會(hui)傷害客(ke)戶滿意度。

為了彌補缺貨所帶來的影響，企業花大力氣和資金與供應商和物流企業建立合作伙伴關系，全力縮短交貨期和運輸時間。這樣一來企業的很多庫存就轉移到供應商那里，雖然現貨滿足率有所降低，但在交貨期的縮短和運輸效率的提升，把零件的交付控制在客戶可以接受的范圍內，最大限度降低了資金的占用，避免了呆滯庫存的風險。

金寶湯(Campbell Group)集團就通過縮短交貨期，把庫存量由4周降低到2周，庫存降低了一半，同時現貨滿足率由98.5%提升到99.2%。假設庫存持有成本為25%，節省2周成本相當于庫存成本降低了1%（2周除以52周，再乘以庫存持有成本比率）。金寶湯經營的快消調味品，利潤率僅為2%。通過降低庫存成本將利潤增加到3%，利潤增長了50%。

庫存戰(zhan)略5：供應商管(guan)理庫存VMI

在庫(ku)存管理(li)中有人常說：“一流企業JIT（Just in Time，即零(ling)庫(ku)存），二流企業VMI（Vendor Managed Inventory，供(gong)(gong)應(ying)商(shang)管理(li)庫(ku)存），三(san)流企業隨便來”。供(gong)(gong)應(ying)商(shang)管理(li)庫(ku)存VMI是一種以客戶(hu)和(he)供(gong)(gong)應(ying)商(shang)雙方都獲得(de)最低(di)成本為(wei)目的，在共同協議下由供(gong)(gong)應(ying)商(shang)管理(li)庫(ku)存，并不斷監督協議執行情況和(he)修正(zheng)協議內(nei)容(rong)，使庫(ku)存管理(li)得(de)到持續改進(jin)的合(he)作性策略。

作為代理商配件的供應商，多年來制造商一直要求代理商增加配件庫存，以保證服務的及時性。代理商的庫存就等于制造商的銷售業績，因此制造商與代理商在配件庫存問題上利益并不完全一致，很多時候代理商并不愿意增加庫存，擔心形成呆滯和浪費。可零件缺貨常常會影響服務的及時性和客戶滿意度，導致客戶的流失。在這種情況下，供應商管理庫存VMI就是一個很好的選擇，它改變了傳統的各企業獨立預測模式，讓代理商與制造商之間產品流、信息流和資金流共享，降低了供應鏈上各方總的庫存和運營成本。

制(zhi)造商(shang)(shang)(shang)通過VMI幫(bang)助(zhu)代(dai)(dai)理(li)(li)商(shang)(shang)(shang)做(zuo)配件庫(ku)(ku)(ku)存計劃(hua)，第一個好(hao)處是(shi)比較專業，同時制(zhi)造商(shang)(shang)(shang)根(gen)據(ju)全國的(de)(de)(de)(de)(de)配件需求(qiu)數(shu)(shu)據(ju)來進行預測(ce)，計劃(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)準確性也大(da)(da)(da)大(da)(da)(da)提(ti)升(sheng)，這樣就能更(geng)好(hao)地(di)提(ti)升(sheng)現(xian)貨滿(man)足率(lv)，保(bao)證售后(hou)服務的(de)(de)(de)(de)(de)及時性。可如何(he)說服代(dai)(dai)理(li)(li)商(shang)(shang)(shang)在VMI中與制(zhi)造商(shang)(shang)(shang)合作？制(zhi)造商(shang)(shang)(shang)根(gen)據(ju)與代(dai)(dai)理(li)(li)商(shang)(shang)(shang)達成的(de)(de)(de)(de)(de)協議和(he)現(xian)貨滿(man)足率(lv)目標，輔助(zhu)以各區域設備(bei)機型(xing)、保(bao)有量(liang)、庫(ku)(ku)(ku)存補(bu)貨周期(qi)、零(ling)件交貨期(qi)和(he)客戶需求(qiu)數(shu)(shu)據(ju)，科學地(di)預測(ce)每次補(bu)貨需要訂購的(de)(de)(de)(de)(de)配件品種和(he)數(shu)(shu)量(liang)，推薦給代(dai)(dai)理(li)(li)商(shang)(shang)(shang)采購，這大(da)(da)(da)大(da)(da)(da)減少(shao)了對賬(zhang)工作并提(ti)升(sheng)了物流的(de)(de)(de)(de)(de)效(xiao)率(lv)。制(zhi)造商(shang)(shang)(shang)保(bao)證，一年后(hou)沒有銷(xiao)售出去(qu)的(de)(de)(de)(de)(de)呆滯配件。代(dai)(dai)理(li)(li)商(shang)(shang)(shang)可以全額退回或者換貨，以此打消他們的(de)(de)(de)(de)(de)擔(dan)心。制(zhi)造商(shang)(shang)(shang)通過對各個市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)大(da)(da)(da)數(shu)(shu)分析，再(zai)結合企業的(de)(de)(de)(de)(de)新(xin)品計劃(hua)和(he)保(bao)有量(liang)數(shu)(shu)據(ju)，統籌管(guan)理(li)(li)各代(dai)(dai)理(li)(li)商(shang)(shang)(shang)配件庫(ku)(ku)(ku)的(de)(de)(de)(de)(de)計劃(hua)和(he)采購，運營效(xiao)率(lv)大(da)(da)(da)大(da)(da)(da)提(ti)升(sheng)，總庫(ku)(ku)(ku)存將大(da)(da)(da)幅下降(jiang)，因為(wei)供應鏈上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)庫(ku)(ku)(ku)存節點越(yue)少(shao)，供應鏈的(de)(de)(de)(de)(de)總庫(ku)(ku)(ku)存就越(yue)低，是(shi)一種雙(shuang)贏(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)庫(ku)(ku)(ku)存管(guan)理(li)(li)策略。

管理大師彼得.德魯克說：“戰略不是研究我們的未來做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。”每家企業都要根據自身特點來制定庫存戰略，生搬硬套其他企業的戰略很難成功，即使是復制成功企業的做法，隨心所欲憑經驗隨便來是沒有未來的。因此，滿足客戶和市場的需求，適合企業的庫存戰略才是最好的戰略，并不在于庫存周轉率和現貨滿足率有多高，做好戰略企業的未來才有保證。