代理(li)(li)(li)制(zhi)模式在中國工程機械(xie)行業已經發展(zhan)(zhan)近(jin)二十年(nian)，許多精英(ying)代理(li)(li)(li)商砥礪前行，從(cong)小門市、夫妻(qi)店發展(zhan)(zhan)成為穩健的成熟企(qi)業；許多代理(li)(li)(li)商經營有(you)道，從(cong)追(zhui)求(qiu)買賣(mai)差價到(dao)掘金上下(xia)游供應鏈價值(zhi)。

不(bu)(bu)管(guan)規模如何(he)，能夠生(sheng)(sheng)存下來的(de)代(dai)(dai)理(li)商都(dou)值得我們尊敬和學習；不(bu)(bu)管(guan)是一(yi)帆(fan)風順，還是跌(die)宕起伏，代(dai)(dai)理(li)商都(dou)在書寫中國工程(cheng)機械行(xing)業(ye)流通領域的(de)奮斗(dou)歷程(cheng)和勵志史(shi)詩。在行(xing)業(ye)和市場周期性的(de)波詭風浪中，每(mei)個代(dai)(dai)理(li)商無一(yi)不(bu)(bu)是苦心經(jing)營(ying)；在每(mei)一(yi)個生(sheng)(sheng)死關頭，大家都(dou)是九(jiu)死一(yi)生(sheng)(sheng)。苦悶焦慮留(liu)(liu)給(gei)自己，積極樂觀留(liu)(liu)給(gei)客戶和員(yuan)工。

無論是喜逢黃金十(shi)年，風云際會(hui)、豪杰輩出的老代(dai)理商(shang)(shang)，還是伴隨市(shi)場大落大起而(er)橫空出世的新(xin)代(dai)理商(shang)(shang)，各具特色的代(dai)理商(shang)(shang)，發展理念與(yu)成長路徑(jing)也不盡相(xiang)同。筆者結合在行(xing)業中(zhong)的所見所聞，歸納總結了六種代(dai)理商(shang)(shang)類型，希望模擬代(dai)理商(shang)(shang)的成長軌跡，其背后的運道(dao)與(yu)經驗能夠助(zhu)力代(dai)理商(shang)(shang)企業下(xia)一步的轉型與(yu)發展。

六種代理(li)商的(de)類型劃分(fen)

如下圖，假如我們按規模與實力對(dui)代理(li)商進行(xing)劃分(fen)，可以把代理(li)商劃分(fen)成六種類型，分(fen)別(bie)是(shi)：小微、小強、中空(kong)、中穩、大胖和大壯。

代(dai)(dai)(dai)(dai)理商從(cong)這六(liu)種類(lei)型打(da)怪(guai)升(sheng)級(ji)，也代(dai)(dai)(dai)(dai)表著(zhu)代(dai)(dai)(dai)(dai)理商從(cong)小到(dao)大、由弱(ruo)到(dao)強。為方便大家理解，我們(men)先(xian)簡單描述一下各(ge)類(lei)型代(dai)(dai)(dai)(dai)理商的基(ji)本(ben)特點。

代(dai)(dai)理(li)商(shang)規(gui)模(mo)(mo)是(shi)顯性的，包括網點、人員(yuan)、銷量(liang)(liang)及營業(ye)(ye)額度等。朋(peng)友圈里，看看代(dai)(dai)理(li)商(shang)的會議和團建照片(pian)，基本可(ke)以(yi)判(pan)斷出(chu)代(dai)(dai)理(li)商(shang)的人員(yuan)規(gui)模(mo)(mo)。從中(zhong)國工程機(ji)械工業(ye)(ye)協會代(dai)(dai)理(li)商(shang)工作委員(yuan)會的信息數(shu)(shu)據或各地區域聯席會議、商(shang)會的報(bao)表(biao)中(zhong)，可(ke)以(yi)找(zhao)到代(dai)(dai)理(li)商(shang)銷量(liang)(liang)和各自銷售數(shu)(shu)據中(zhong)的機(ji)型比例，也可(ke)以(yi)大(da)致計算出(chu)營業(ye)(ye)額。其他(ta)方面，比如(ru)維修或者再制造(zao)車間的面積、公司的辦(ban)公面積和環境、樣機(ji)數(shu)(shu)量(liang)(liang)、服務車臺數(shu)(shu)也都體(ti)現(xian)著代(dai)(dai)理(li)商(shang)規(gui)模(mo)(mo)的大(da)小。這些(xie)因(yin)素都是(shi)顯性的，從這些(xie)顯性因(yin)素評價代(dai)(dai)理(li)商(shang)的規(gui)模(mo)(mo)較為容易。

另外一方面(mian)，代(dai)理(li)(li)商的(de)軟實力是隱性的(de)，包括利潤、債權風(feng)險控制能力及團(tuan)隊運(yun)營效率等(deng)。是盈利還(huan)是虧損？未到期(qi)債權金額多少？逾期(qi)債權金額多少？呆(dai)壞賬多少？在(zai)代(dai)理(li)(li)商內部，這些(xie)就不是盡人皆知的(de)數(shu)據(ju)了。

至于(yu)團隊的實際戰(zhan)斗力和(he)運營效率，更是(shi)(shi)很難量化評價。“即(ji)便老板開(kai)一(yi)輛保時捷，你(ni)也(ye)不知道是(shi)(shi)不是(shi)(shi)三(san)手的？”也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)說，外人不太容易評價一(yi)個代理商(shang)的軟實力。

發(fa)展往往從(cong)“失(shi)血”開(kai)始

企業發展的(de)(de)本質是(shi)追(zhui)求投(tou)(tou)資回(hui)報率，只要想(xiang)發展，必須先(xian)投(tou)(tou)入(ru)。想(xiang)擴(kuo)(kuo)大經營規模(mo)，最(zui)直(zhi)接的(de)(de)辦(ban)法是(shi)擴(kuo)(kuo)大區域(yu)或增加代理(li)產品(pin)，可(ke)是(shi)新(xin)區域(yu)不接受新(xin)主(zhu)人怎(zen)么(me)辦(ban)？新(xin)產品(pin)不給力(li)如何解(jie)？回(hui)報率偏離最(zui)初的(de)(de)預(yu)期怎(zen)么(me)辦(ban)？逐(zhu)步摸索(suo)，漸次調整，好事需要多磨。

擴大區域或增(zeng)加代理產品，都需要(yao)做基礎能力(li)建設，就是(shi)增(zeng)加網點(dian)、人員和車(che)輛(liang)等，可是(shi)“真金白(bai)銀(yin)”投進(jin)去，要(yao)想(xiang)看見回頭錢，還(huan)是(shi)要(yao)等些時日。代理商一般的擴張規律是(shi)：擴大經(jing)營規模時，往(wang)往(wang)要(yao)先失血，即(ji)實力(li)要(yao)打些折扣。

除擴張(zhang)性的(de)(de)戰略(lve)性投入(ru)之外，一些代理(li)商還(huan)在產(chan)業鏈縱深(shen)方向進行投入(ru)，比如(ru)擴建(jian)大(da)修(xiu)(xiu)廠(chang)或組織租(zu)賃機隊(dui)。這(zhe)些看(kan)似(si)熟悉的(de)(de)領(ling)域(yu)，真正做起來，才會發現水(shui)其實很深(shen)。大(da)修(xiu)(xiu)廠(chang)想找(zhao)一個(ge)懂(dong)技(ji)術(shu)、會管理(li)、能(neng)獨立經營的(de)(de)領(ling)頭人，可遇而不可求。經營性租(zu)賃業務的(de)(de)困境也(ye)相似(si)，明面上看(kan)用戶掙(zheng)錢很容易(yi)，可是誰又(you)清楚用戶背后的(de)(de)付出？能(neng)下工(gong)地(di)的(de)(de)用戶，知識層次可能(neng)不高(gao)；不能(neng)下工(gong)地(di)的(de)(de)，工(gong)程量(liang)又(you)存在著(zhu)較大(da)的(de)(de)不確(que)定(ding)性。對于后市(shi)場(chang)價值鏈下游的(de)(de)任(ren)何一個(ge)任(ren)務版塊，找(zhao)個(ge)合適領(ling)頭人如(ru)此不易(yi)，后面的(de)(de)困難還(huan)會接踵而來。這(zhe)都(dou)注定(ding)了在產(chan)業鏈延伸，也(ye)是慢工(gong)出細(xi)活，如(ru)果想掙(zheng)快錢，最終反而很難離場(chang)。

代理(li)商從量(liang)變到質(zhi)變的(de)進階(jie)之路

從“小微”到“小強”

“小(xiao)微”代理商(shang)還處于生存(cun)階段，業績也不(bu)穩定。發展成“小(xiao)強”代理商(shang)，最主(zhu)要是(shi)有了自己的(de)核心區域或(huo)客戶群。如果說(shuo)小(xiao)微有自己“堡壘戶”的(de)話(hua)，小(xiao)強則有自己的(de)“根據地”。

“小強”最重要(yao)的(de)是(shi)在(zai)小區域實(shi)現高占有率。提高占有率，勢必要(yao)在(zai)價格上付出一(yi)些(xie)代價，毛利率也(ye)不(bu)高，這樣看(kan)豈不(bu)是(shi)變(bian)成(cheng)小胖了。其實(shi)不(bu)是(shi)，雖然設備毛利率不(bu)高，但由于區域化小，銷售效(xiao)率大幅提升，運營成(cheng)本降低，整(zheng)體利潤還是(shi)提升的(de)。此外，區域化小后(hou)，調動的(de)資(zi)源(yuan)更集中(zhong)，債權等風(feng)險可控性自(zi)然提高。小強代理商不(bu)乏實(shi)際(ji)案例，在(zai)很多(duo)品牌的(de)渠(qu)道(dao)中(zhong)都(dou)有存在(zai)。

從小(xiao)強到(dao)“中(zhong)空或中(zhong)穩(wen)”

廠(chang)家進(jin)(jin)行(xing)(xing)區域渠(qu)道整合，“小強(qiang)”代理(li)商就(jiu)迎來發展機會。從(cong)代理(li)幾個(ge)地市，擴展到代理(li)半(ban)省或全省，在這個(ge)過(guo)程中，最大的(de)(de)變(bian)化是代理(li)商組織架構(gou)(gou)的(de)(de)變(bian)化。小強(qiang)代理(li)商的(de)(de)架構(gou)(gou)是圓形的(de)(de)，以老板為中心，其(qi)他人圍著(zhu)老板轉。中型代理(li)商的(de)(de)架構(gou)(gou)是梯形的(de)(de)，需要分部(bu)門進(jin)(jin)行(xing)(xing)設置(zhi)。

中空(kong)與中穩代理(li)商銷量(liang)規模(mo)接(jie)近，最主要(yao)(yao)的(de)區別是(shi)(shi)團隊能力。兩(liang)者雖然在(zai)團隊規模(mo)上差別不(bu)大，但運(yun)營(ying)質(zhi)量(liang)差距較大。為什(shen)么(me)能力有差距，銷量(liang)規模(mo)卻接(jie)近？可能原因之一是(shi)(shi)市(shi)場(chang)火爆，讓(rang)人(ren)分辨不(bu)清是(shi)(shi)市(shi)場(chang)推(tui)動(dong)，還是(shi)(shi)能力推(tui)動(dong)？可能原因之二是(shi)(shi)銷售(shou)政策推(tui)動(dong)，只要(yao)(yao)客(ke)戶(hu)敢(gan)買，什(shen)么(me)條件都(dou)敢(gan)賣。

那么(me)如何辨別代(dai)理商團(tuan)隊(dui)能力的高低呢？筆(bi)者(zhe)認為：評價團(tuan)隊(dui)能力主要看業績(ji)、客(ke)戶質量、策略(lve)落(luo)地程度和(he)體系化管理，而不是拍著胸脯空喊口號，更(geng)不是花拳繡腿的工(gong)作方式(shi)。

除了小強進化(hua)成(cheng)的(de)(de)(de)中(zhong)空(kong)代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)商，還(huan)有其(qi)他(ta)兩(liang)種(zhong)，一種(zhong)是由大(da)(da)代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)收縮后(hou)的(de)(de)(de)中(zhong)空(kong)代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)商，另(ling)一種(zhong)是直接大(da)(da)手筆布局的(de)(de)(de)新(xin)代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)。前者往往人員老化(hua)、英雄遲暮。客戶基礎和團隊能(neng)力都沒有大(da)(da)問題(ti)，但是士氣(qi)很低落，幾乎沒有積極性的(de)(de)(de)市(shi)場(chang)策略。后(hou)者一般狐(hu)假虎威，借助(zhu)資本(ben)的(de)(de)(de)力量吹起來，雖然(ran)(ran)業績起的(de)(de)(de)很快(kuai)(kuai)，但客戶基礎非常薄弱，在成(cheng)立后(hou)的(de)(de)(de)第二年(nian)或第三(san)年(nian)，企業業績等方面迅速下滑，當然(ran)(ran)，也不乏快(kuai)(kuai)速發(fa)展成(cheng)中(zhong)穩的(de)(de)(de)優秀(xiu)代(dai)(dai)(dai)理(li)(li)商。

大胖與大壯的(de)本(ben)同末異

無(wu)論(lun)發展成(cheng)“大(da)(da)胖”還是(shi)“大(da)(da)壯”代(dai)(dai)(dai)理商(shang)，都(dou)是(shi)代(dai)(dai)(dai)理商(shang)群體(ti)中的(de)(de)佼佼者。能(neng)夠成(cheng)為大(da)(da)型代(dai)(dai)(dai)理商(shang)，有“天時地利”機緣(yuan)巧合(he)的(de)(de)原因，更(geng)多(duo)的(de)(de)還是(shi)代(dai)(dai)(dai)理商(shang)的(de)(de)掌舵人眼光獨到(dao)、銳意進取(qu)，勇于抓住市場發展的(de)(de)機會(hui)。每一個大(da)(da)型代(dai)(dai)(dai)理商(shang)，無(wu)一不(bu)(bu)是(shi)櫛風沐雨，無(wu)一不(bu)(bu)是(shi)砥(di)礪前行。有位代(dai)(dai)(dai)理商(shang)老板曾經回憶說(shuo)，我從(cong)九十年代(dai)(dai)(dai)末做工程機械代(dai)(dai)(dai)理，競爭對(dui)(dui)手如走馬燈般(ban)更(geng)換，當年的(de)(de)對(dui)(dui)手基本都(dou)已不(bu)(bu)做這一行了(le)。

不管是(shi)大胖還是(shi)大壯代理商，子公司(si)建設是(shi)夯實這(zhe)個(ge)(ge)發展階段核心競爭力(li)的重(zhong)中之重(zhong)，包括(kuo)文化傳承(cheng)、中高層定位和創(chuang)新發展等三個(ge)(ge)方面(mian)。

大家可(ke)能(neng)覺得(de)“文(wen)化(hua)傳(chuan)承”這個詞有(you)點虛，換成通俗(su)語就是企(qi)業(ye)做人(ren)做事(shi)的(de)方法。比如承諾兌現、服務索賠解(jie)決(jue)情況等，這都決(jue)定有(you)多少員(yuan)工(gong)會(hui)追(zhui)隨企(qi)業(ye)領(ling)導人(ren)，也決(jue)定有(you)多少客戶會(hui)忠誠于代理商。

企業發展壯大道一定程度(du)，具(ju)體的管(guan)控方式可能(neng)有所不(bu)同，但中高層“以身作則、承上啟下、溝通(tong)協調(diao)”等(deng)基本職責不(bu)會變。中高層管(guan)理(li)人員(yuan)有擔當，代理(li)商(shang)的規模就不(bu)怕大。

大(da)代理(li)商一般(ban)都是(shi)老(lao)代理(li)商，輝煌過、成功過，雖然一直積(ji)極進取，但就怕故步自封，只有堅持創新(xin)發(fa)展才能擺脫大(da)型代理(li)商的發(fa)展陷(xian)阱，不穿嘗試創新(xin)的營銷方式，比如(ru)百度推廣、抖音帶貨，哪怕是(shi)試錯，都可能會(hui)帶來新(xin)的發(fa)展活力(li)和機(ji)會(hui)！

大型代理商發展有(you)三忌，一(yi)忌“太狂妄(wang)”。曾看一(yi)篇報道，某大代理商老板(ban)接待廠家領導參觀公司大修廠，從畫面上看不出客氣與(yu)尊重，也看不出熱情與(yu)感(gan)謝，倒是覺(jue)得有(you)一(yi)絲敷(fu)衍和怠慢。對(dui)于制(zhi)造商，代理商不一(yi)定要(yao)卑躬(gong)屈(qu)膝，但作為(wei)地主，有(you)朋自遠方(fang)來，基本的(de)待客之(zhi)道還是必須的(de)。

二忌(ji)“管(guan)太多”。企業做大，放權和(he)授權少(shao)不(bu)了，要相(xiang)信下屬在具體操(cao)作方面會做得更好。條件允許(xu)，多建幾個子公(gong)司，多培養幾個子公(gong)司總(zong)經理，這比(bi)多賣幾臺設備更重要。

三忌(ji)“重管理(li)輕(qing)策(ce)略(lve)”。重管理(li)的結果是(shi)把(ba)焦點(dian)放到(dao)員工身(shen)上(shang)，這(zhe)個(ge)員工有問題、那個(ge)員工不努力(li)。重策(ce)略(lve)則是(shi)把(ba)焦點(dian)放到(dao)管理(li)者身(shen)上(shang)，策(ce)略(lve)明確(que)，工作更好組(zu)織；策(ce)略(lve)得當，員工更易實(shi)現目標。無(wu)事才(cai)生(sheng)非，員工圍繞(rao)目標和策(ce)略(lve)忙起來，那些小問題自然能夠解(jie)決(jue)。

總結(jie)一下各(ge)階段(duan)的(de)代理商核心(xin)競爭力：小微(wei)與小強的(de)區別在“根據地(di)建設”，中空與中穩的(de)區別在“團隊(dui)能力建設”，大胖(pang)與大壯的(de)區別在于(yu)“子公司(si)建設”。

代理(li)(li)商的(de)(de)進(jin)階(jie)之路如何鋪就(jiu)？見(jian)(jian)仁見(jian)(jian)智，但最糟糕的(de)(de)是(shi)個別代理(li)(li)商，所有的(de)(de)市場(chang)策略(lve)和管(guan)理(li)(li)流程都(dou)懂，但落(luo)地(di)執行(xing)卻做不(bu)到位。

筆者認為：發(fa)展才是(shi)硬道理(li)，基本(ben)條件(jian)成熟，就(jiu)要勇于抓(zhua)住發(fa)展機遇(yu)；步子不要太(tai)大，否(fou)則容易拉(la)了胯，尤(you)其是(shi)涉(she)及重大投(tou)資時要慎重，現(xian)金流是(shi)代(dai)理(li)商(shang)的血脈(mo)；有(you)(you)利潤的代(dai)理(li)商(shang)說(shuo)不定會破產，但持有(you)(you)現(xian)金的代(dai)理(li)商(shang)永遠也(ye)不會破產；代(dai)理(li)商(shang)要結合(he)自身的實際情況和發(fa)展階(jie)段，完善(shan)各(ge)階(jie)段的核心競爭力。

核心競爭(zheng)(zheng)力(li)(li)能帶來比較(jiao)性競爭(zheng)(zheng)優勢，是代理商(shang)企業發(fa)展的動力(li)(li)，也是持續發(fa)展的基石(shi)。